Ainara LERTXUNDI
donostia
Entrevista
NEREA URCOLA
COAUTORA DE «LAS CLAVES DE LA DIRECCIÓN»

«Hay que saber captar talento, pero también hay que saber retenerlo»

Licenciada en Sicología, especializada en desarrollo organizacional y competencias emocionales y comunicativas, Nerea Urcola acaba de publicar junto a su padre, Juan Luis Urcola, el libro «Las claves de la dirección. Conceptos, cuestiones y la voz de 40 directores generales». Una mirada al interior de las empresas vascas y de sus mandos. Ambos son fundadores de la consultora Urcola: Formación y Consultoría.

“Las claves de la dirección. Conceptos, cuestiones y la voz de 40 directores generales” está dirigido a las personas que ocupan el más alto cargo en empresas y organizaciones. Un libro en el que, según subrayan sus autores, Nerea Urcola y Juan Luis Urcola, «no hay recetas mágicas que aseguren milagros en el ejercicio de la dirección y el liderazgo», pero en el que encontrarán «propuestas, orientaciones, una ruta para desarrollar la dirección en beneficio propio y de la organización».

En entrevista con GARA, Nerea Urcola remarca que «las personas se sienten comprometidas con un proyecto cuando se les hace partícipes. Actualmente, aspirar a tener gente motivada en una organización es insuficiente; tenemos que aspirar a tener gente comprometida, y la clave es la participación».

Dirigir y liderar. ¿En qué se diferencian ambos conceptos?

El liderazgo está basado en la confianza. En un equipo humano siempre habrá un líder, pero no siempre va a coincidir con la figura de la dirección. Eso es lo deseable. Cuando no coincide, es todo un indicador de que con muchas probabilidades vamos a tener problemas. Un líder tiene un proyecto de cambio y la gente le sigue no porque la organización se lo ha dicho, sino porque se lo ha ganado. Hoy más que nunca hacen falta directores generales líderes que propongan sueños y metas, así como propuestas de cambio, que tengan capacidad de generar ilusión en los proyectos que se desarrollan en el seno de la empresa, que se anticipen a los acontecimientos...

¿Qué cualidades se requieren, por tanto, para dirigir bien?

Más que cualidades, diría que hay diez funciones básicas. Planificar, organizar, decirle a la gente hacia dónde va, cuáles son los objetivos y hacer seguimiento y control de las tareas. Hay otras cinco funciones que tienen que ver con las personas; hay que motivar, informar, hacer equipo, evaluar y formar. A un jefe o jefa lo que se le pide es que conduzca un equipo al logro de uno o varios objetivos y que haga crecer a la gente. El libro está estructurado sobre seis ejes que nos parecen fundamentales para un director o directora general. En primer lugar está la persona. Todo director y directora general es, ante todo, persona –cómo me cuido y me conozco como persona. Es decir, el autoconocimiento y saber vivir equilibradamente–. Segundo, tener un proyecto de empresa y objetivos claros; tercero, el liderazgo; cuarto, el equipo de dirección –un director o directora general tiene que hacer equipo con su gente. Es ahí donde empiezan los problemas en una organización porque muchas veces hay una lucha de egos enorme, reinos de taifas, y es el primer sitio donde no hay un equipo–; quinto, las personas con las que se trabaja, y, por último, la cultura organizacional.

¿Sigue presente el modelo de ordeno y mando?

Para nuestra desgracia, todavía seguimos teniendo más de lo que quisiéramos un modelo jerárquico. Pero también creo que se está evolucionando mucho. Estoy haciendo esta entrevista desde Eskoriatza, en la Facultad de Humanidades de Mondragon Unibertsitatea y, justamente, estamos hablando de esto y de su importancia. Cada vez hay más organizaciones que creen en un modelo participativo, lo cual no quiere decir que no queden reminiscencias de ese modelo jerárquico. Lo que ocurre es que ahora mismo tenemos un problema muy grande de compromiso a nivel social y organizativo. Las empresas nos dicen que no consiguen gente comprometida, que se pierde talento. Entonces, yo les pregunto: ¿Cómo generas compromiso, pagándole a alguien, con el ordeno y mando? Las personas se sienten comprometidas con un proyecto cuando se les hace partícipes. Suelo decir que actualmente aspirar a tener gente motivada en un organización es insuficiente; tenemos que aspirar a tener gente comprometida y, para ello, la clave es la participación.

Compromiso, participación, talento… teniendo en cuenta la precariedad e inestabilidad laboral, la rotación en los puestos de trabajo, parece difícil lograr todo eso.

Sin duda. Es verdad que hay muchos contratos temporales, pero también es verdad que las nuevas generaciones tampoco se casan con la idea de quedarse en una misma organización toda la vida; si no me gusta, me voy. El nivel de compromiso es mucho más bajo; por eso, como director o directora general, tengo que retener gente y cuidar a la que tengo, y si la gente me va rotando, tengo que conseguir que cuando entre alguien nuevo, el sistema que yo quiero lo absorba, que la cultura de la organización enseguida enganche al nuevo. Hay que saber captar talento, pero también hay que saber retenerlo, porque la gente se va, y lo hacen los mejores. En todas las organizaciones hay talento desaprovechado.

¿Cómo detectan cuándo se está desaprovechando talento?

Antes se decía ‘te pago para que hagas, no para que pienses’. Hay personas que llevan tanto tiempo siendo dirigidas de una manera autoritaria o paternalista que cuando le dicen que tenga autonomía, asuma responsabilidades, tenga iniciativa, que piense y se arriesgue, no quiere porque se ha acostumbrado a no hacerlo y eso es talento desaprovechado. Es gente que tiene potencial, capacidades, que puede aportar ideas muy buenas pero como se ha habituado a no hacerlo, ya no quiere asumir la responsabilidad del riesgo.

Obedecer o tragar.

Incluso en un modelo participativo, el coordinador me puede decir ‘Nerea, hay que hacer esto’ y yo estar en desacuerdo. Puedo argumentar mi punto de vista, incluso, intentar convencerlo. Pero si no lo logro, tengo que asumir que es mi responsable y, por tanto, me toca obedecer. Esto está muy ligado al concepto de cohesión. Dentro de un mismo equipo, defendemos y promovemos la diferencia de opiniones y perspectivas. Ahora bien, la unanimidad no la conocemos. La cohesión se produce cuando después de discutir dentro del equipo alcanzamos una decisión y todos nos cuadramos y la defendemos, aunque no sea lo que yo he defendido. Mientras estás dentro de una organización, te debes a un equipo. Tragar es renunciar a tu propio pensamiento, a tu forma de hacer las cosas. Y estamos para pensar, opinar...

El libro recoge la voz de varias mujeres directoras generales. ¿Cómo ve la presencia de mujeres en las direcciones?

En el libro hay menos mujeres de las que hubiera querido. Cuando nos pusimos a buscar gerencias y direcciones generales, nos seguían saliendo muchísimas más en manos de hombres. La mayoría de las mujeres que aparecen en el libro son del mundo de las Humanidades o de lo social. En el mundo industrial nos falta mucho recorrido. Lo digo con pesar.

¿Qué factores influyen en ello?

La principal barrera nos la ponemos nosotras. Hay un momento en nuestra vida en el que supongo que la conciliación, el cuidado de la familia... nos pone en un brete. Con esto no lo estoy juzgando, pero es cierto que muchas mujeres muy válidas deciden echarse para atrás para dar prioridad a otro ámbito de su vida. La educación sigue pesando mucho.

Con la pandemia ha llegado el teletrabajo. ¿Cómo está afectando a la dinámica de las empresas y de los trabajadores?

Una noche, hablando con una clienta le dije algo sobre el teletrabajo y me respondió: ‘Nerea, lo que estamos haciendo no es teletrabajo, es sobrevivir’. Me encantó esa frase porque verdaderamente creo que durante los meses de confinamiento no hemos teletrabajado, sino sobrevivido. Si bien va a traer ventajas para mucha gente en términos de conciliación, tiene un montón de contras en cuanto a las relaciones personales. Aunque parezca una tontería, haber perdido esos diez minutos del café, de juntarnos y vernos las caras, está haciendo que estemos perdiendo la piel y el calor de la relación de los equipos. Vamos a tener que encontrar los recursos, los espacios, las maneras y los momentos para encontrarnos, porque si no vamos a perder algo que tiene un valor incalculable.

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¿Cómo se puede hacer frente a la situación actual?

Sigue habiendo una revolución pendiente, que es la de dar a las personas el lugar que se merecen dentro de una organización. Hablamos de innovación, de digitalización… pero ¿quién va a sacar eso adelante? ¿quién va a sacar una vacuna? Una persona. De esta crisis tenemos que salir juntos, nos necesitamos mutuamente. Habrá que trabajar muy duro, levantarse muchas veces, poner mucha pasión, estar bien dirigidos y creer en las personas.