«Tenemos objetivos de crecimiento relevantes para los próximos años»

Rosa Carabel (A Coruña, 1966) recibe a NAIZ pocos días después de conocerse que Eroski cerró el primer trimestre con un resultado positivo un 38% superior al del año pasado. La CEO del grupo opina que estas cifras afianzan las decisiones estratégicas adoptadas en un contexto complicado.

Entre febrero y abril tuvieron un beneficio de 13,2 millones de euros. ¿Qué valoración hacen de estos resultados?

Hacemos muy buena valoración, pues vienen a demostrar que tenemos una situación muy estable, diría que con una tendencia positiva creciente. Llevamos dos años con un resultado ebitda (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) de nuestros negocios récord, y empezar el primer trimestre mejorando ese resultado es importante. Creo que es fruto de todas las decisiones que venimos tomando desde hace tiempo, que nos han permitido que hoy estemos aquí. Solo podemos hablar de satisfacción en este momento, y somos optimistas también de cara al futuro.

La situación era bien distinta hace unos años...

Si algo hemos hecho bien en los últimos quince años ha sido definir claramente la hoja de ruta para que la situación que teníamos en aquel momento fuera muy diferente y estuviésemos en la situación en la que estamos hoy. Sabíamos que era muy complicado, tomamos decisiones difíciles, teníamos una deuda muy elevada, también un entorno de mercado que no era el más favorable, pero creo que si algo hicimos bien fue establecer esa hoja de ruta y seguirla a rajatabla. En los últimos años hemos demostrado que todas aquellas decisiones eran adecuadas y nos han permitido consolidar nuestra situación.

En la memoria del pasado ejercicio afirma que «2024 será recordado como el año que cambiamos de ciclo»; ¿por qué hace esa afirmación?

Porque creo que el año 2024 fue especialmente extraordinario desde todos los puntos de vista. Un resultado antes de impuestos que mejora un 22% el resultado del año anterior; un crecimiento en ventas muy importante, de tres puntos, más de tres puntos en el ámbito alimentario; un ebitda de 332 millones, que es récord de los últimos quince años. Da una visión de lo importante que ha sido desde el punto de vista cuantitativo. Desde el punto de vista financiero, estamos con una deuda de 948 millones, viniendo de casi 3.500. Hemos estado 10 veces endeudados sobre nuestro ebitda y, estamos 2,3 veces endeudados, en una situación totalmente ordinaria, muy preparados para crecer con un plan estratégico que hemos definido en 2023 que se va cumpliendo prácticamente a rajatabla.

Finales de 2023 marco también un antes y un después, porque conseguimos salir al mercado de capitales, eso nos deja con mucha más capacidad de gestión de nuestros negocios. Nos queda una etapa final, porque hemos emitido un bono en el mercado de capitales que tiene un coste muy elevado y estamos trabajando para que eso cambie, pero una compañía que crece, que está muy saneada, que tiene unos resultados de negocio muy consolidados, que tiene una situación financiera radicalmente diferente a la que tenía, está preparada para afrontar los siguientes años de una manera diferente, mucho más consolidada, estable y preparada para crecer. Por eso hablamos de un cambio de ciclo.

Ha mencionado las dificultades vividas. En ese contexto, ¿ser un grupo cooperativo fue un hándicap o una fortaleza?

Fue una fortaleza absoluta, desde todos los puntos de vista. Yo siempre digo que estoy segura de que si no fuéramos una cooperativa hoy no estaríamos aquí. Creo que nos hubiese pasado lo que le ha pasado a muchas compañías, que estaría en manos de terceros, de otros operadores. Siendo una cooperativa hemos tenido la posibilidad, como propietarios y como trabajadores, de hacernos cargo de la situación, de poder entender lo que teníamos entre manos, cuál era la hoja de ruta que teníamos que ir ejecutando para poder resolver la situación.

Eso supuso para nosotros también como propietarios y como socios cooperativistas decisiones muy relevantes, que nos afectaron también personalmente en nuestras retribuciones, nuestras horas de trabajo... algo que no podríamos hacer si no fuéramos una cooperativa. Para mí, ser una cooperativa es en situaciones ordinarias una absoluta ventaja, pero en una situación complicada como la que hemos tenido que vivir ha sido una fortaleza muy importante.

«Ser una cooperativa es en situaciones ordinarias una absoluta ventaja, pero en una situación complicada como la que hemos tenido que vivir ha sido para nosotros una fortaleza muy importante»

Eroski trabaja en un sector muy competitivo; ¿cuáles son sus puntos fuertes?

Efectivamente, trabajamos en un sector muy competitivo y muy maduro, donde la mayor parte de los actores nos conocemos mucho, y por tanto tenemos cada vez más claro que lo importante es tener un modelo diferente, una propuesta de valor que el consumidor entienda ventajosa. Nos toca dar respuesta a las necesidades que tiene el consumidor.

Siempre digo que el consumidor se mueve de forma permanente y reacciona a lo que ocurre alrededor de forma inmediata. Nosotros, que estamos en el sector del gran consumo y dando respuesta a necesidades básicas de la población, creo que somos un buen termómetro de los cambios sociales que se avecinan. Lo hemos percibido en momentos críticos, como la pandemia o las situaciones de crisis económica de 2008 o 2012.

Somos un operador que quiere ofrecer al consumidor una capacidad de elección amplia, pero somos conscientes de la importancia del precio y tenemos obsesión por ser cada vez más competitivos, por trasladar al consumidor cada vez mejores precios, para que pueda hacer en nuestros establecimientos la compra igual o más económica que en otros.

Asimismo, tenemos una apuesta y un compromiso muy importante con el entorno en el que operamos, con el producto local, pero además, cuando hablamos de riqueza local no sólo hablamos de producto, hablamos de empleo, hablamos de solidaridad... Obviamente, queremos ser sostenibles desde el punto de vista económico, queremos ganar dinero, pero creo que nos diferenciamos porque esa riqueza la repartimos de un modo diferente y buscamos la satisfacción del consumidor, la satisfacción del trabajador y buscamos al mismo tiempo el enriquecimiento del entorno donde operamos. Y eso nos hace radicalmente diferentes.

«Nosotros, que estamos en el sector del gran consumo y dando respuesta a necesidades básicas de la población, somos un buen termómetro de los cambios sociales que se avecinan»

Tres de cada cuatro integrantes de la plantilla son mujeres y tres de cada cuatro miembros de puestos de responsabilidad son también mujeres. Es un dato significativo y desgraciadamente infrecuente.

Somos un 77% de mujeres, y el 74% de los mandos. Y si juntamos consejo de dirección y consejo rector estaríamos por el 60%. Y creo que somos el único retail cuyo presidente del consejo de administración, en nuestro caso el consejo rector y el CEO, somos mujeres. Estamos muy orgullosos.

Este es un sector fundamentalmente femenino y estamos convencidos de que ese porcentaje tiene que verse reflejado en toda la línea jerárquica. Hacemos una firme apuesta por ello. La igualdad, la inclusión, la diversidad forman parte de nuestros valores, es parte de nosotros mismos, no tenemos que hablar de ello. Pero sí creo que tenemos que seguir haciendo cosas, que es necesario un cambio cultural donde las mujeres tengamos claro que no debemos tener límites, que no tenemos que pedir permiso a nadie para desarrollarnos profesionalmente y personalmente, y donde además los hombres también tienen que contribuir a que ese cambio sea efectivo. Creo que eso en esta cooperativa ocurre y me llena de satisfacción.

«Este es un sector fundamentalmente femenino y ese porcentaje debe verse reflejado en toda la línea jerárquica. La igualdad, la inclusión, la diversidad forman parte de nuestros valores»

Una herramienta que va a tener, ya está teniendo, un impacto importante en la vida empresarial es la inteligencia artificial. ¿Cómo va a afectar al sector de la distribución?

En el sector de la distribución venimos aplicando desde hace muchos años herramientas de analítica avanzada para la mayor parte de nuestros procesos de cadena de valor. Aunque pueda parecer que es un sector con una cadena de valor sencilla, es muy compleja; trabajamos muchas referencias, con muchos proveedores, muchas tiendas, diferentes formatos, etcétera y hace mucho que todo el aprovisionamiento de nuestras plataformas y puntos de venta lo hacemos a través de herramientas de analítica avanzada. O la definición de nuestras rutas de transporte, el control de la temperatura de los muebles de frío de forma centralizada para identificar alertas y garantizar la calidad de nuestros productos. Incluso los departamentos centrales.

Llevamos mucho tiempo trabajando con ello y en los últimos años hemos tenido una apuesta importante por esas herramientas, mucho más sofisticadas, aplicando también Machine Learning, etcétera Y obviamente la inteligencia artificial y la inteligencia artificial generativa forman parte de nuestras líneas estratégicas.

Somos conscientes de que tenemos que integrarlas y estamos en ello. Pero debemos hacerlo de forma ordenada y siempre poniendo por delante al consumidor y la persona. Eso es algo que tenemos claro. Deben ser herramientas que cumplan tres objetivos: mejorar la experiencia de nuestros clientes, mejorar la eficiencia de nuestros procesos, y empoderar a nuestros equipos, para que puedan tomar decisiones cada vez más responsables, más ágiles, y puedan dedicar la mayor parte de su tiempo a la generación de valor, más que a tareas más administrativas o más burocráticas.

«Buscamos la satisfacción del consumidor, buscamos la satisfacción del trabajador y buscamos al mismo tiempo el enriquecimiento del entorno en el que operamos. Y creo que eso nos hace radicalmente diferentes»

El Grupo Mondragon vivió una pequeña convulsión con la salida de Ulma y Orona. ¿Cómo lo vivieron? ¿Cómo está el grupo en este momento?

Partiendo de la base de que las cooperativas que estamos adheridas a Mondragon lo estamos de forma voluntaria, estas cosas pueden suceder. Igual que voluntariamente decides ser parte de la Corporación, voluntariamente puedes decidir no serlo. Es lícito. A nadie le gusta que eso ocurra, pero cuando ocurre hay que gestionarlo. Diría que a día de hoy quienes estamos en la Corporación tenemos el firme compromiso de estar en ella, y además estamos convencidos de que somos más fuertes juntos que por separado. Creo que en estos momentos somos una Corporación reforzada, que nos hemos reafirmado en nuestros valores y en nuestros principios. Acabamos de cerrar el ciclo estratégico definiendo la nueva política socio-empresarial, teniendo claros los retos que queremos afrontar. Estamos muy satisfechos de lo que tenemos, de lo que somos y de cómo queremos presentarnos a la sociedad.

¿Y qué planes tiene Eroski para los próximos años?

Tenemos un plan estratégico que cerramos en 2023, con validez 2024, 2025 y 2026, por tanto el año que viene será de nuevo de reflexión estratégica. Pero no creo que haya cambios radicales. Somos un grupo que apostamos por nuestro modelo socio-empresarial, estamos convencidos de que tenemos un modelo único, con unos valores que son necesarios en la sociedad. Un modelo diferente, que es el que queremos trasladar, con una obsesión por ser cada vez más competitivos, con el consumidor en el centro y con los ejes diferenciales relacionados con la salud y con la riqueza local.

Además, queremos crecer como negocio, queremos abrir nuevas tiendas. En los últimos cinco años hemos definido un plan de inversión de unos 450 millones de euros, donde una parte importante de esas inversiones, además de tecnología, tiene que ver con el crecimiento de tiendas propias y tiendas franquiciadas. El año pasado abrimos sesenta, siete propias y 53 franquiciadas, y en los próximos cinco años queremos abrir una media similar, pero con muchas más tiendas propias, entre doce y quince, y unas 50-55 franquiciadas. Por tanto, tenemos unos objetivos de crecimiento muy relevantes. También queremos seguir consolidando nuestro patrimonio, nuestros fondos propios, y queremos resolver de forma definitiva nuestra situación financiera, seguimos reduciendo nuestra deuda. De hecho, en 2024 hemos reducido 59 millones nuestra deuda, 15 más de lo que teníamos comprometido.

Nuestra visión es tener un Eroski cada vez más consolidado, más grande, que empiece a crecer. Todavía seguimos focalizando nuestro crecimiento en este perímetro norte en el que somos líderes y muy fuertes, pero queremos prepararnos para empezar a crecer de forma ordenada, sostenida, en el resto de los perímetros donde estamos presentes con nuestras tiendas franquiciadas. Yo sueño con un Eroski que sea preferido por los consumidores para comprar, por los trabajadores para trabajar y por el entorno para estar presente. A eso aspiramos.

«El sector no ha trasladado todo el aumento de los costes al mercado»

La inflación, ahora controlada, ha crecido mucho en los años previos, la cesta de la compra ha subido mucho en poco tiempo.

Desde 2022 la misma cesta de la compra se ha incrementado en torno a 28-30 puntos, de modo que sí que ha habido una inflación muy importante en la alimentación, que nunca habíamos vivido. Para nosotros ha sido imposible no trasladar al consumidor los incrementos de precio, todos hemos subido precios, pero como sector en ningún caso hemos trasladado todo el incremento de costes al mercado. Creo que tanto en la parte industrial como en la de distribución hemos sido muy ágiles y hemos trabajado mucho desde el punto de vista de la mejora de eficiencia de nuestros procesos para lograr no trasladar todo el incremento de costes al mercado. Nosotros, además, hemos hecho un esfuerzo adicional, hemos subido los precios menos que otros. Hemos mejorado nuestra competitividad de forma importante, y hemos tratado siempre de acompañar al consumidor y de ofrecerle la mejor posibilidad de ahorro. Sabiendo que la cesta se había incrementado, pero con una apuesta importante por nuestra marca propia, desarrollando más productos, ofreciendo un producto a buen precio de muy buena calidad, también con una política de ofertas y promociones más agresiva. Esa ha sido la manera en la que hemos tratado de beneficiar al consumidor.

El consumidor también ha reaccionado y no se ha llevado el 30% de inflación a su casa, sino que ha cambiado sus hábitos de consumo, ha comprado más marca propia, ha reducido el consumo de las categorías de más valor hacia categorías de menos valor, y nosotros hemos tratado de responderle, de estar siempre pendientes de sus inquietudes y de sus prioridades en cada momento. Creo que lo ha percibido, que ha visto el esfuerzo que hemos hecho en ese sentido, de subir los precios menos de lo que lo han subido otros, y por eso también los resultados que tenemos encima de la mesa.

La incertidumbre global es enorme, están por concretar los aranceles de Donald Trump... ¿Puede afectarles?

Si dijera que lo tengo claro mentiría. Por eso es incertidumbre, porque no sabes qué va a pasar. No tendríamos grandes impactos por los aranceles, pero sí debemos estar atentos a los impactos que puedan tener nuestros proveedores por los incrementos de costes de la materia prima. Además ahora ya no son solo los aranceles, es un conflicto bélico en el entorno de Israel, Irán, EEUU, que el señor Trump dijo que se había acabado, pero vamos a ver qué dice en una semana.

Siempre tenemos que estar pendientes a lo que ocurre, pero a día de hoy nosotros no estamos viendo impactos ni en Eroski ni en el mercado. El consumidor sigue en su línea, el mercado sigue creciendo en línea con lo que lo hacía antes, y no estamos observando incrementos de precio relevantes. Lo que sí estoy observando es que los productos frescos, sobre todo los estacionales, están llegando con un poquito más de inflación respecto al año anterior, pero eso tiene que ver fundamentalmente con la climatología, no con otras cuestiones. Seguimos en una inflación muy estancada, con el aceite que ha bajado radicalmente, con otras categorías como cacao y café que han subido, pero eso no tiene que ver con los aranceles, tiene que ver con la situación de demanda y oferta. Ahora no estamos viendo impactos, pero sí estamos preparándonos para que en el caso de que algunos de nuestros proveedores se pueda ver impactado tengamos alternativas y podamos diversificar. Estamos preparados para lo que venga.