«Mindfulness, cómo ser más felices en el trabajo» o «Inteligencia emocional aplicada a la empresa» son algunos de los cursos de formación que ofrece la Cámara de Comercio de Gipuzkoa. Su buena acogida va creciendo día a día entre directivos, trabajadores y también a nivel individual, asegura en entrevista con GARA Ana Ugalde, directora del Departamento de Gestión del Conocimiento de la Cámara de Comercio de Gipuzkoa.

¿Qué se entiende por inteligencia emocional aplicada al ámbito de la empresa?

El concepto de inteligencia se solía ligar al coeficiente intelectual de cada persona. Pero, se ha visto que el éxito de una persona no está exclusivamente ligado a su coeficiente intelectual; puede ser muy inteligente desde ese punto de vista, pero a nivel personal y profesional y desde una visión global como empresa, no tener éxito. Entonces se empezó a trabajar una concepción diferente, que es la inteligencia emocional, en el sentido de que debemos conocernos a nosotros mismos, nuestras emociones y cómo gestionarlas, y saber también relacionarnos con los demás, y conocer las emociones del otro.

¿Y de qué le puede servir esto a un directivo en su día a día?

Le puede servir como director pero también como persona que interactúa con otras. Constantemente estamos experimentando emociones y saber gestionarlas depende de cómo nos sintamos. Un director está en todo momento interactuando con otras personas y esas relaciones serán mucho más fluidas en la medida en que tenga la capacidad de conocer cómo se sienten los demás. Los resultados serán más positivos.

¿Bajo qué criterios deberíamos de regirnos a la hora de formar un equipo de trabajo?

Las personas tenemos una serie de competencias por las cuales nos dividimos en distintos estilos sociales. En función de las interacciones de unos y otros, podremos hacer que las cosas sean más sencillas. El problema suele ser que a veces no podemos hacerlo previamente, porque lo equipos ya están configurados de antemano y lo que tenemos que hacer es que esos equipos funcionen mejor. Además, las personas no estamos solas con nuestro presente sino que estamos condicionadas por nuestro pasado, nuestras creencias… son mochilas que llevamos sobre nuestras espaldas. A través de la inteligencia emocional trabajamos cómo ser conscientes de esa serie de emociones y de cómo gestionarlas. Ser consciente de ello es el primer paso. Luego, conocernos; tengo que saber exactamente qué efecto producen en mí esas emociones. Por ejemplo, frente a una misma emoción como puede ser el miedo, una persona puede reaccionar paralizándose y otra adoptando una decisión precipitada. Ambas personas deben saber cómo funcionan para que eso no les produzca un conflicto y, en tal caso, sepan cómo gestionarlo para que no se mantenga en el tiempo.

¿Qué herramientas podemos utilizar cuando surgen conflictos en un equipo de trabajo?

Lo que no podemos dejar es que las cosas pasen y ya está. Como todo, hay que gestionarlo y trabajarlo. Las conversaciones son muy importantes. A veces lo que no hacemos es hablar de las cosas que pasan. Simplemente, el hecho de mantener una conversación pausada, tranquila, en la que sepamos ponernos en el sitio del otro y tratar de comprenderlo, facilita mucho lo que es la propia resolución del conflicto. Algo tan sencillo como hablarlo.

Conceptos como inteligencia emocional, «mindfulness», empatía… son relativamente nuevos en el mundo empresarial. ¿Qué tipo de reacción suscitan entre el empresariado?

A veces es el nombre lo que no nos resulta cercano, pero en cuanto entendemos de qué estamos hablando, son conceptos que se ven muy cercanos porque un directivo con experiencia profesional ha sentido química con ciertas personas mientras que con otras le supone un esfuerzo mayor. Lo mismo ocurre con el «mindfulness» o la atención plena. El término igual no se conoce tanto pero su significado sí genera cercanía. Los cursos de formación de «mindfulness» y de inteligencia emocional que hacemos en la Cámara van dirigidos a todo tipo de perfiles; hemos tenido desde directivos con mucha experiencia que por edad podrían estar jubilados hasta jóvenes que se acaban de incorporar al mundo de la empresa y otros que, viendo los buenos resultados que han tenido estos cursos, han traído a su pareja, hijos...

¿Cuáles son las claves para un buen trabajo en equipo?

Primero, entender qué es el trabajo en equipo, porque a menudo confundimos trabajar en equipo con trabajar un grupo de personas juntas. Para mí la clave fundamental es entender que el trabajo en equipo significa tener un objetivo en común y que todos tengamos claro cuál es ese objetivo en común. Cuando hacemos formación para una empresa, siempre les preguntamos si se sienten parte de un mismo equipo. Todos responden afirmativamente. Entonces, les planteamos un ejercicio muy básico; escribir en una hoja cuál es el objetivo que tienen como equipo. Parece mentira, pero rara vez ocurre que todos escriban el mismo objetivo. Éste debe ser medible, cuantificable, tener carácter temporal… decir ‘quiero ganar dinero y ser feliz’ no es un objetivo. Los pilares, por tanto, serían tener claro el objetivo, la cohesión –cuando estemos reunidos tendremos que exponer nuestros puntos de vista pero si como equipo decidimos algo, con eso tenemos que ir a muerte y todos tenemos que defenderlo. No vale decir después que no estás de acuerdo por tal o por cual cosa– y remar todos a una.

¿Sabemos trabajar en equipo?

Cada vez somos más conscientes de que no podemos trabajar de forma individual, aunque también nos cuesta trabajar en equipo, porque no es fácil. Muchas veces nos resulta más fácil hacer las cosas de forma individual y luego compartirlas. Desde la Cámara solemos decir que, en ocasiones, más que equipos de trabajo somos bandas en las que cada uno va a su rollo y las cosas por consiguiente salen de aquella manera. Por mucho que nos cueste y sea algo que no nos surja de manera natural, ahora en el mundo de la empresa es prácticamente inconcebible que no haya un trabajo en equipo.

Un tema muy controvertido es la duración que deben de tener la reuniones de trabajo. ¿Qué se recomienda?

Uno de los errores más frecuentes que se cometen es no saber para qué hemos convocado la reunión. Y si no sabemos cuál es el objetivo específico de la misma, difícilmente sabremos si lo hemos conseguido o no. A veces son simplemente reuniones informativas, no todas tienen que ser para abordar un ámbito en concreto. Con frecuencia, no se elaboran órdenes del día; no sabemos ni si va a durar una hora o media hora, no se respetan los tiempos –quedamos a las 10.00 y empezamos a las 10.05 o 10.10, luego vienen los saludos etc–. Y tampoco se respetan los finales. Con respecto a la duración, hay teorías muy diferentes. Eso es como hablar en público.

Recuerdo una charla en la que el ponente dijo que estaba hablando con un pie levantado para que su exposición no durase más del tiempo que podía aguantar con un pie levantado.

Hay quien defiende que las reuniones deben de ser de cinco minutos. No se puede generalizar porque no todas pueden ser tan breves. Pero, en general, tenemos tendencia a destinar mucho más tiempo de lo que debería de ser y a hacer reuniones poco efectivas porque nos alargamos, no fijamos quién va a ser el moderador, no establecemos las reglas previamente para evitar que una misma persona monopolice la reunión cuando tal vez es otra persona la que nos interesa que hable… cada uno debe saber el papel que juega. Y algo importantísimo que también se nos suele olvidar: compromisos. Hacemos la reunión con un objetivo, por lo que luego todos tenemos que tener claro quién hace qué y cuándo. Porque si no ocurre que uno entendió una cosa, el otro otra…

Atendiendo a estos parámetros, ¿cómo ve al empresariado de Euskal Herria? ¿En qué debe de mejorar?

Yo no diría que en este terreno la situación de la empresa vasca sea mala. Las empresas son competitivas y somos un referente en muchos ámbitos, pero eso no quiere decir que no tengamos muchas cosas que mejorar como empresa pero, sobre todo como personas. Las empresas no dejan de ser la suma de una serie de personas y del tipo de comportamiento de éstas.

En lo que a gestión se refiere, hay una tendencia hacia modelos cada vez más participativos. Ya no se rigen tanto por una única persona que dice lo que se debe hacer y los demás le siguen, sino que estamos en un modelo en el cual lo importante es el talento y éste está en las personas. En función de la posición que ocupas en la organización tendrás mayor o menor capacidad de decisión, pero evidentemente conocimientos y posibilidad de aportar la tienen todas las personas de la organización. La tendencia en los modelos de dirección va hacia ahí.

¿Cómo lograr esa implicación?

Es importante la comunicación, no se trata solo de dar información. Es también fundamental que las personas conozcan el proyecto. Hay una anécdota que cuenta que en el siglo XV una persona que estaba paseando se acercó a las obras de construcción de una catedral. Preguntó a un picapedrero qué estaba haciendo. «Picar piedra desde el punto de la mañana hasta la noche. Toda mi vida es picar piedra», le respondió lacónicamente. Unos metros más adelante le hizo la misma pregunta a otro obrero. Éste, en cambio, le contestó con orgullo que estaba construyendo una catedral. Mientras que el primero considera que su trabajo es picar piedra, el segundo se siente un eslabón más en la construcción de algo importante, en este caso una catedral.