En su nuevo libro “Cómo trabajar con personas difíciles y tóxicas. La vía del diálogo y el apoyo antes que la sanción” (Esic editorial), Juan Luis y Nerea Urcola se adentran en «el arte de dirigir», poniendo énfasis en los estilos de dirección y en cómo gestionar personas difíciles y tóxicas. Ambos integran Urcola: Formación y Consultoría.

«Muchos piensan que a ‘jefar’ se aprende ‘jefando’, y no es así. La profesión de dirigir también tiene un método, es como hacer un balance o aplicar una fórmula química, todo ello hay que aprenderlo. Para convertir en arte el ejercicio de la dirección, en primer lugar, hay que querer estar ahí, al frente del equipo. Y, en segundo lugar, al igual que sucede en la práctica de la oratoria, a la hora de dirigir no hay que imitar a nadie ni pretender parecer perfectos, sino ser como somos, con nuestras fortalezas y debilidades. La autenticidad es un factor clave», sostienen.

En entrevista con NAIZ, Nerea Urcola, investigadora del programa de doctorado Humanidades y Empresa de la Universidad de Deusto, especializada en desarrollo organizacional, en competencias emocionales y comunicativas, y coach, sostiene que «dirigir hoy es mucho más difícil que hace cinco años y dirigir hoy es mucho más fácil que hacerlo dentro de cinco años».

¿Qué les ha motivado a escribir este libro?

Es un libro que surge de la preocupación. Estoy preocupada por lo que estoy viendo en las organizaciones. Si solo viese situaciones de malestar, de conflictividad, de sufrimiento… en una única organización diría que se tiene que hacer un diagnóstico mejor. Pero cuando ves estos patrones repetidos en un montón de organizaciones, te das cuenta de que hay algo en común y eso nos preocupa. Hay cosas y situaciones que hay que trabajarlas desde la raíz y no ir poniendo petachos.

El libro quiere ser una invitación a hacer diagnósticos profundos de cómo estamos haciendo las cosas y de cómo las gestionamos. Si los mandos y los líderes dedicaran a la gestión el tiempo que se requiere, estaríamos mejor. Pero como vamos como pollos sin cabeza porque no tenemos tiempo para nada, nos damos cuenta del problema cuando este ha estallado.

En dirección, como en salud y en otras cosas, hay que aplicar políticas de prevención. Tengo una sensación de velocidad y de que no estamos dedicando tiempo a lo importante. No estamos siendo proactivos, sino reactivos. En el libro se propone hacer diagnósticos profundos y planes de acción a corto, medio y largo plazo.

¿Qué considera liderar?

En este momento se le llama liderar a un montón de cosas que no son propiamente lidera. La palabra ‘dirigir’ no gusta porque la relacionamos con lo que históricamente ha sido un modelo autoritario o dictatorial.

Y como no queremos asociarlo con eso, empleamos el término liderar, pero, verdaderamente, liderazgos en nuestro entorno hay muy pocos. En el mundo empresarial, en cada equipo hay líderes, formales o informales. Esa figura puede o no coincidir con la de dirigir. Lo vemos en todos los ámbitos; en un equipo de fútbol, en un partido político…

Cuando la persona que lidera el equipo y la que dirige son la misma, vamos muy bien. Pero cuando la persona que lidera y dirige el equipo no son la misma persona, empezamos a tener un problema porque puede ser que un líder reme a favor del mando o lo haga a la contra. La figura que nosotros defendemos es la de esa persona que es líder, pero que antes de serlo se ha asegurado de dirigir bien.  

¿Cuáles son las claves para dirigir bien? ¿Qué errores se comenten comúnmente?

Dirigir tiene que ver con conducir personas hacia unos objetivos y con hacer cumplir funciones, obligaciones y normas. Tiene que ver también con hacer crecer a la gente. Los buenos jefes y jefas son servicio, hacen palanca para los demás. Pero parece que todo lo bueno corresponde a liderar y todo lo malo a dirigir. Ese es un error que debemos romper.
Otro error muy grande es pretender dirigir desde un modelo arcaico y autoritario.

Yo reivindico el estilo de dirección humanista, que no significa paternalista o buenista, sino que ves a la persona como un ser humano con capacidades, necesidades y expectativas, y no como un instrumento que te permite conseguir resultados.

No querer hacer partícipe a la gente, aunque haya muchos que no quieran participar, es otro error. Tenemos que aspirar a que la gente se comprometa con lo que hace.

Hablemos del concepto de participación. ¿Está claro para todos su significado?

En absoluto. En su día, hicimos un estudio bastante profundo sobre lo que la gente entendía qué era participar y fue desolador. La gente entiende participar como la oportunidad o posibilidad de criticar decisiones que toman otros, y eso no es participar. Para mí, fueron duras las conclusiones del estudio. He sido una romántica y pensaba que si a la gente le dabas la opción de participar, iba a abrazar esa idea. Pero no.

«Tenemos cada vez más dificultades para entablar una conversación y más si es difícil. Parece que discutir es negativo; entonces, no lo hacemos»

La participación pasa siempre por la asunción de responsabilidades. Requiere dos cosas:  mandos o líderes que hayan desarrollado las habilidades de generar procesos participativos y personas que, a su vez, tengan la madurez de querer participar y asumir responsabilidades y decisiones.

¿Cuántos modelos de dirección hay?

Sigo pensando que en el mundo empresarial el modelo que sigue imperando es el jerárquico. Lo que pasa es que se ha conseguido que defenderlo no sea políticamente correcto, pero sigue existiendo bastante más de lo que creemos. Cada vez vemos más un modelo informativo e, incluso, diría que consultivo.

Lo que nosotros entendemos por un modelo participativo, todavía sigue siendo escaso. Estamos avanzando, pero a este modelo le queda mucho recorrido.

Estamos observando también un cambio social, la vida en general ha cambiado, más tras la pandemia, y, con ello, la forma de dirigir. Cada vez hay más personas que no quieren asumir un puesto de dirección porque dirigir les parece una complicación innecesaria. Es algo legítimo. Alguien que no quiera dirigir tiene todo mi respeto. El que no lo tiene es el que dice que quiere dirigir y luego no ejerce. Otro fenómeno que estamos observando en las empresas es la existencia de mandos que tienen miedo a dirigir.

El libro se titula «Cómo trabajar con personas difíciles y tóxicas». ¿Cómo se hace?

Debemos distinguir entre personas difíciles y personas tóxicas. Normalmente, la persona difícil suele serlo para ella misma. Hay personas que en su vida atraviesan por momentos puntuales de dificultad. Otras a las que, por ejemplo, no les gustan los cambios y los llevan muy mal, y sabes, por tanto, que, de primeras, se va a poner en contra del cambio. Hay otras a las que no les gusta cumplir determinadas tareas o normas. Todas estos perfiles tienen su gestión.

Las personas tóxicas, en cambio, enturbian y buscan enturbiar el entorno en el que están. A mí, las que me preocupan son estas. Lo peor es que el resto de personas que componen la organización, que son una mayoría y son maravillosas, vea que tener ese comportamiento es gratuito y no pasa nada. Puede que con una de esas personas tóxicas tengamos que tener una conversación difícil.

«Reivindico el estilo de dirección humanista, que no significa paternalista o buenista, sino que ves a la persona como un ser humano con capacidades, necesidades y expectativas, y no como como un instrumento que te permite conseguir resultados»

Pero debemos admitir que hay personas que, hagamos lo que hagamos, no van a cambiar nunca mientras ellas no quieran cambiar. Por tanto, debemos tratar de gestionar cada situación con los medios y las posibilidades con las que en cada momento podemos contar.

En el medio y largo plazo es más efectivo, práctico y útil potenciar el diálogo, la confianza, el apoyo personal y la paciencia que la aplicación de amonestaciones y castigos.

¿Estamos preparados para tener conversaciones difíciles?

No y, es más, creo que cada vez lo estamos menos. Hace poco escuché hablar en una entrevista del síndrome de inhibición; las personas estamos rehuyendo cualquier tipo de relación personal. Nos conectamos por WhatsApp, por e-mail… cada vez tenemos más dificultades para entablar una conversación y más si es difícil. Parece que discutir e intercambiar opiniones es algo negativo, entonces, no lo hacemos.

«Creo que, en general, las empresas vascas están haciendo un esfuerzo muy grande por generar entornos sanos y constructivos»

Me encuentro con un montón de situaciones que eran totalmente evitables porque a esa persona no se le dijo lo que se esperaba de ella, no se le formó, no se le corrigió a tiempo… Y luego es muy tarde porque ya hay dolor.

¿Cómo valora el estado actual de las empresas a este nivel?

Creo que, en general, las empresas vascas están haciendo un esfuerzo muy grande por generar entornos sanos y constructivos. El mundo cooperativista, por ejemplo, siempre ha sido muy puntero en los temas de gestión de personas. Siempre ha ido por delante. En general, considero que se está haciendo un trabajo importante y profundo.

En el libro sostienen que dirigir hoy es más difícil que hace cinco años. ¿Por qué?

Para mí, hay tres ámbitos que debemos tener en cuenta. Una parte corresponde a la responsabilidad de cada organización; otra, al estilo de vida social, y una tercera, a la persona. Desde el covid hemos experimentado un cambio brutal de priorización de los valores sociales; ahora todo es al máximo y han cambiado las prioridades vitales de las personas a las cuales se dirige. Mientras que antes se valoraba más el dinero; ahora se da mayor importancia a disponer de más tiempo de ocio.

Y las personas son cada vez más exigentes en la forma en la que desean ser lideradas, los retos son cada vez mayores y complejos, ha aumentado la presión sobre los objetivos, a la par que ha bajado el nivel de compromiso con las organizaciones.

Somos una sociedad tremendamente emocionalizada. Eso es bueno si lo sabemos gestionar bien, pero, a veces, no lo sabemos hacer. Por todo ello, liderar ahora es cinco veces más complicado que hace cinco años y dirigir hoy es cinco veces más fácil de lo que será en cinco años.