La alegría contagió a la delegación. Esta acudía con una propuesta detallada donde se presupuestaba el coste de las 160 acciones contempladas en el Plan. Cerca de siete millones de euros para seis años. Una minucia comparando con otras actuaciones plurianuales en otras comarcas del territorio navarro. Quedamos en concretar algunos flecos y en trabajar sobre un borrador de convenio que nunca llegó. Los resultados electorales hicieron que el anterior Gobierno paralizara la negociación.

Ese 21 de mayo sentimos que nuestras esperanzas podían ser cumplidas. Podía haber sido el colofón a cuatro años intensos de trabajo, de consensos, de reflexión y de múltiples actuaciones por definir e implementar una estrategia de desarrollo para la comarca de Sakana. Duramente castigada por la crisis económica. Podía haber sido la respuesta a una triple demanda: la de los habitantes de Sakana que sufren el desempleo y sus consecuencias; la de los Ayuntamientos que de manera unánime aprobaron el Plan Estratégico; y la del Parlamento de Navarra, que el día 13 de enero aprobó, también de manera unánime, una moción reconociendo la labor efectuada en el Valle e instando al Gobierno a que negociara la dotación de recursos para el Plan. Podía haber supuesto el impulso definitivo del Plan, ya que no se debe olvidar que las entidades locales carecen de competencias y recursos para la promoción económica. De hecho, las comarcas que han asumido la responsabilidad de impulsar su propio desarrollo económico, obtienen la mayor parte de su financiación desde las administraciones autonómicas o forales, no de los Ayuntamientos. Ello hace que la implicación del Gobierno de Navarra sea imprescindible. Lo explicábamos en un artículo previo: «Es la hora del Gobierno de Navarra».

Podía, pero estamos convencidos de que aún puede ser.

Porque este Plan Estratégico es una oportunidad para Sakana. Por múltiples razones. Se han definido líneas de actuación y acciones concretas para seis ámbitos estratégicos: agroalimentario, comercio, educación, energía, industria y turismo. Está basado en los enfoques más avanzados y en experiencias exitosas de desarrollo local. Supera los esquemas obsoletos de los años 80 que se limitaban a infraestructuras y atracción de empresas foráneas. Sobre un gran consenso (entre instituciones locales, partidos políticos, empresarios, sindicatos y otros agentes) se están tejiendo redes de colaboración y de movilización de ideas, esfuerzos y recursos endógenos en la puesta en marcha de proyectos. Se está multiplicando el número de actores proactivos y el número de iniciativas. Está dando sus primeros frutos en generación de empleo y reducción del paro.

Pero además este Plan Estratégico es una oportunidad para Navarra. No sólo por la capacidad industrial instalada en Sakana. También porque puede ser ejemplo de buenas prácticas –benchmarking– para otras comarcas en cuanto a elaboración de estrategias sistémicas de desarrollo endógeno, construcción de modelos de gobernanza inclusivos y multinivel, impulso del emprendimiento colectivo, redes de colaboración interempresariales, proyectos pilotos energéticos, aprendizaje de agentes locales y ayuntamientos –policy learning–, generación de densidad institucional y capital social.

Por otra parte, resulta un complemento interesante para las políticas industrial, de I+D+i y de clústeres que se impulsan desde el Gobierno de Navarra; ya que éstas combinan políticas horizontales y generalistas mediante líneas de subvención y políticas de redes que alcanzan a medianas y grandes empresas. La complementariedad reside en que las experiencias comarcales de desarrollo dotan de mayor alcance, profundidad, y contextualidad a las políticas industriales y/o sectoriales habilitadas desde escalas superiores.

Las prácticas de los agentes locales de desarrollo permiten generar redes complementarias a los clústeres que incorporen a microempresas y pymes; adecuar de manera más óptima las políticas de I+D+i, comercialización, internacionalización, posicionamiento estratégic­o y mejora de gestión empresarial a la realidad de la pequeña empresa; mejorar los índices de adicionalidad de comportamiento en las políticas señaladas; obtener mayor aprovechamiento de las potencialidades endógenas del territorio en la línea de los enfoque­s de competitividad sistémica, políticas de base territorial –place-based– y territorios inteligentes –smart-territories– impulsado desde la Unión Europea; e impulsar la capacidad de animación y la concertación estratégica de actores locales, pivotando sobre factores tipo soft (identidad, cultura, instituciones, capital social…) que de manera más eficiente se pueden activar desde espacios locales y comarcales.

Por todo ello, pensamos que no se deben desaprovechar estas oportunidades y establecer un marco estable de colaboración entre los agentes de desarrollo de Sakana y el Gobierno de Navarra, y dotar con recursos suficientes la implementación del Plan Estratégico de Sakana 2020.