Profesor en la UPV/EHU
Tormenta perfecta

Esta fue la apuesta, pero en el año 2008 ocurrió algo que muy pocos preveían, y menos en la magnitud acaecida. Cayó el mercado

16/06/2019

En los últimos dos meses ciertos titulares sobre el cierre de Fagor Electrodomésticos están siendo utilizados para menoscabar el proyecto cooperativo Mondragón. Desde luego este proyecto no está exento de errores, limitaciones y debilidades; sin embargo, ¿qué hubiera ocurrido si Fagor no hubiera sido una cooperativa, ni participe de la Corporación? La reflexión sobre esta cuestión permite poner en valor elementos claves que incorpora la experiencia cooperativa, que a menudo son obviados por querer centrarse en los aspectos críticos. Destacamos dos elementos: uno, la tensión creativa que se produce entre la dimensión empresarial orientada a la sostenibilidad económico-financiera y la dimensión social orientada al mantenimiento y creación del empleo en el territorio, y, dos, los mecanismos de solidaridad entre las cooperativas del grupo.

Si Fagor Electrodomésticos no hubiera sido una cooperativa hace tiempo que en lugar de sustentar entre 5.000 y 2.000 salarios habría mantenido las funciones estratégicas en la casa matriz y deslocalizado la mayor parte de la actividad productiva a países con costes laborales hasta cuatro veces más bajos, como Polonia. Así lo habían hecho la mayoría de sus competidores europeos, produciendo el 80% en países de bajo coste, en claro contraste con el 30% de Fagor. De hecho, sería probable haber sido absorbido por otra empresa mayor, tal y como ocurrió a finales del siglo pasado y aún sigue ocurriendo en Europa. En cambio, dada la propia naturaleza cooperativa donde los dueños de la empresa son los trabajadores, se produce una presión para mantener el mayor número posible de empleos en un territorio de relativamente costes altos, lo cual impulsa la necesidad de ubicarse en gamas altas o medias de valor añadido, reinvirtiendo beneficios en nuevas apuestas, modernizaciones, en I+D+i y practicando estrategias de gestión avanzada. En estos ámbitos la experiencia Mondragón ha sido pionera en muchas prácticas que han inspirado políticas industriales proactivas.

En segundo lugar, los mecanismos de solidaridad dentro del grupo Mondragón han servido para ayudar en las apuestas inversoras de la empresa (en torno a 230 millones €), la reubicación de 800 trabajadores en otras cooperativas antes del cierre en 2014, la inyección de 70 millones € en el periodo de crisis, y una vez cerrada dar respuesta a los 1.860 trabajadores de la empresa mediante una segunda oleada de 1.200 recolocaciones en otras cooperativas y la prejubilación de 300 trabajadores a cargo de Lagun Aro. Si hubiera sido una sociedad anónima una gran parte o la práctica totalidad de los trabajadores hubiera quedado sin empleo.

Fagor Electrodomésticos se vio envuelta en una tormenta perfecta. En el año 2005 adquirió la empresa líder francesa Brandt, de similar tamaño, por 162,5 millones € principalmente por la vía del endeudamiento. Cuando estaba realizando la digestión de dicha compra (es decir, destinando los beneficios al pago de intereses y amortización de la deuda) el mercado de electrodomésticos cayó de manera abrupta a causa de la crisis y del estallido de la burbuja inmobiliaria.

La compra de Brandt fue aprobada por todos los órganos de decisión de la cooperativa (Consejo Rector, Consejo Social y Asamblea de Socios) y se justificaba básicamente por dos motivos: por un lado, en los últimos 30 años el proceso de concentración empresarial había dejado un panorama de grandes competidores y de intensificación de la competencia; y por otro lado, en los canales de distribución adquirían mayor peso las grandes cadenas, como Mediamarkt, lo cual requería aumentar el volumen de ventas para compensar la fuerte reducción del margen comercial que imponen. No era solo una cuestión de ahorro de costes y competencia en precios; hacía falta mayor tamaño y capacidad productiva. Electrolux facturaba en el año 2003 13.826 millones €, 15 veces más que Fagor; Whirlpool 10.207 millones, 11 veces más; Bosch Siemens 6.296 millones, 7 veces más; mientras que Fagor facturaba 960 millones y Brandt 858. Mediante la adquisición se optaba por doblar instantáneamente el número de unidades vendidas a través de marcas líderes en el mercado español y francés, pasando del 8º al 5º puesto en el ranking europeo.

La vía de aumentar el margen comercial deslocalizando la producción a países con menores costes, además de entrar en colisión con la naturaleza socio-empresarial de la cooperativa, no permitía un incremento de volumen en el medio plazo. El aumento de tamaño en este sector maduro de bienes de consumo de masa se argumentaba imprescindible para la supervivencia si se quería hacer frente a una agudización de la competencia vía precios y vía innovación. El fuerte incremento en capacidad productiva permitiría economías de escala, un mayor esfuerzo innovador, amortizar estos costes y los costes derivados de las nuevas normativas europeas en materia de calidad, eficiencia y reciclaje, más o menos fijos, entre más unidades vendidas. Para hacernos una idea del reto cabe indicar que Whirlpool y Bosch Siemens destinaban 385 y 286 millones € a innovación, y Fagor Electrodomésticos solo 40. Eso sin contar con los nuevos competidores asiáticos como Haier, LG o Samsung.

Esta fue la apuesta, pero en el año 2008 ocurrió algo que muy pocos preveían, y menos en la magnitud acaecida. Cayó el mercado. La facturación de Fagor y Brandt disminuyó en un 44% entre 2007 y 2013, de 1.800 a 1.000 millones € (en la península cayó un 60 %). Las deudas pasaron de suponer el 50% al 100% de la facturación. En esta complicada situación, las causas de la quiebra no fueron tanto las pérdidas de los últimos años, sino la falta de liquidez para poder afrontar un periodo de reconversión. Ello provocó el infarto de la empresa.

Este es el cuadro general imprescindible para analizar los errores, las causas, el peso de cada una de ellas (por ejemplo, el alto absentismo laboral que se achaca hubiera supuesto en torno 1,1 millones € en unos balances con decenas de millones en pérdidas) y obtener enseñanzas de cara al futuro.

Artículos
Iñaki Egaña
20/07/2019
Rebeka Ubera
20/07/2019
Víctor Moreno
19/07/2019
Cartas
Mikel Lombillo Eletxigerra | Bilbo
18/07/2019
Edurne Huesa | Landarlan Ingurumen elkartea
16/07/2019
Enric Vivanco Fontquerni | Barcelona
16/07/2019
Patxi Alaña Arrinda | Iberba euskara zerbitzua
15/07/2019
Últimos posts
Martin Garitano
19/07/2019
Martin Garitano
18/07/2019