Se van a cumplir pronto diez años de la crisis de la ECM debido a la desaparición de Fagor Electrodomésticos (FED), entonces su cooperativa más emblemática. Posiblemente la más mediática de las sufridas hasta entonces, aunque quizás no la más grave. Anteriormente, la primera crisis importante la vivió en el año 70, como consecuencia del fulgurante crecimiento de las cooperativas creadas al calor de un mercado interior protegido de la competencia exterior y con el apoyo clave de la División Empresarial de Caja Laboral.

En aquel año, las necesidades financieras de las empresas industriales superaron las capacidades de dicha entidad financiera, que se había establecido en las pequeñas localidades en que había alguna cooperativa. En ellas solicitaba a sus ciudadanos su ahorro como apoyo para el desarrollo de las empresas de cada localidad (con el famoso lema de «libreta o maleta»).

Ante la desconfianza de las entidades financieras por el nuevo «invento empresarial» y la incapacidad de Caja Laboral para resolver el problema de liquidez, algunas cooperativas empezaron a no poder hacer frente a sus pagos, lo que llevó a una atemorizada retirada de depósitos en algunas localidades lo que contribuyó a agravar y realimentar el problema.

Como respuesta, se modificó el paradigma de que cada comunidad tenía que financiar las empresas que en ella se creaban y se comenzó a abrir oficinas en ciudades y pueblos importantes del país, con capacidad potencial de captación de recursos, aun sin ninguna cooperativa en su seno.

Ello permitió que los ahorros captados por la caja crecieran velozmente y en pocos años fueran muy superiores a las necesidades de financiación de las cooperativas.

Más compleja y grave fue la segunda crisis, en la segunda mitad de los 80, ya que coincidieron en ella varios factores negativos: las consecuencias de la crisis general de la economía vasca, con más de diez cooperativas que, tras sucesivos y fallidos intentos en los que se consumieron cuantiosos recursos económicos, fue necesario cerrar, y la asunción por el Banco de España de la supervisión de las cooperativas de crédito, lo que le exigió a Caja Laboral contabilizar como pérdidas créditos a cooperativas por importes muy elevados y reducir drásticamente la inversión en el grupo.

La respuesta fue también revisar las estructuras sin modificar los principios: se constituyó la Corporación MCC, se creó el Congreso Cooperativo, con representación proporcional al número de socios, el Consejo General, como órgano ejecutivo y el Centro Corporativo, como staff para gestionar los servicios y los fondos comunes, a través de los cuales se establecieron los sistemas de solidaridad intercooperativa.

Se abrió así una nueva etapa de éxito, con un gran desarrollo empresarial de las cooperativas existentes en base a una clarividente internacionalización y una seria apuesta por la investigación y el conocimiento. Aceptando también una flexibilización ideológica, con una creciente utilización de las SA para mantener el control de las nuevas iniciativas empresariales lideradas por cooperativas.

En ambas crisis destaca el pragmatismo para adaptarse a las nuevas exigencias normativas o del mercado, pero sin olvidar los valores básicos elegidos: participación, cooperación, innovación y responsabilidad social.

La tercera crisis, derivada de la liquidación de FED se resolvió con un admirable nivel de solidaridad para resolver el problema de los socios en paro, en el que participaron incluso cooperativas como Irizar y Ampo que habían dejado anteriormente la Corporación.

Dejó en evidencia, sin embargo, algunas disfunciones estructurales que quizás no se acabaron de resolver adecuadamente. Una de ellas se refiere a la gestión de la solidaridad, valor muy diferencial, pero que suscita opiniones encontradas. Efectivamente, la liquidación de FED vino precedida por un gran esfuerzo de todos los cooperativistas para, a instancias de los órganos corporativos, aportar 80 millones de euros a un proyecto que se reveló inviable. La decisión de dejar de aportar fondos corporativos generó tensiones internas muy importantes, a pesar de que era opinión bastante compartida de que ya se habían hecho esfuerzos extraordinarios para mantener un proyecto insuficientemente defendido por el esfuerzo de sus propios socios.

La experiencia vivida volvía a indicar que la solidaridad tiene una base sociológica mucho más fuerte que la ideológica. Las relaciones familiares, de vecindad… tienen mucha más fuerza que el hecho de compartir una misma fórmula jurídica.

Por otro lado, la concepción personalista de la ECM lleva a que el número de personas de cada cooperativa sea una base relevante del poder de decisión, por lo que puede ocurrir que sean unos los que aportan recursos económicos (normalmente los proyectos empresariales de éxito) y otros los que deciden el destino de los mismos. Lo que también se da, en ocasiones, con determinadas normas de funcionamiento, en las que los grupos minoritarios son los que tienen que adaptarse a la opinión mayoritaria, no siempre la más adecuada para ellos. La coincidencia de ambas cuestiones a lo largo de los años ha ido alimentando sentimientos de ingratitud, que han podido contribuir a las desafecciones recientes.

Por otra parte, la desigual evolución de las distintas empresas hace que las necesidades financieras para el desarrollo de sus proyectos sean mayores en las de mayor éxito, mientras que esas mismas no necesitan los servicios corporativos o no encuentran tan relevante la utilización de la marca Mondragon.

Quizás, en este contexto, sea recomendable revisar con cierta profundidad el diseño corporativo actual en el marco de una nueva definición del propósito del proyecto global. Pero ello será objeto de comentarios en un próximo artículo.