2019/05/19

IMANOL BASTERRETXEA
PROFESOR DE ECONOMÍA FINANCIERA EN LA UPV-EHU

Junto a Iñaki Heras-Saizarbitoria y Aitziber Lertxundi, el profesor de la UPV-EHU Imanol Basterretxea ha llevado a cabo un estudio sobre el impacto que tuvo la política de RRHH de Fagor Electrodomésticos en la quiebra de la que fue la cooperativa señera del Grupo Mondragón.

«Fue muy difícil transmitir la cultura cooperativa a los socios más jóvenes de Fagor»
Iker BIZKARGUENAGA|BILBO
0513_eg_basterretxea

Imanol Basterretxea cree que la investigación sobre la gestión de «Recursos Humanos» en Fagor Electrodomésticos, publicada en “Human Resource Management”, puede fomentar un debate beneficioso para el desarrollo de las cooperativas, donde los errores citados, «que se cometen en todo tipo de empresas», deben servir para aprender. En esta entrevista, realizada a principios de mayo, antes de publicarse algunas críticas recibidas por sus conclusiones, expone las claves de este trabajo.

Su investigación se centra en el caso de Fagor Electrodomésticos, pero busca además analizar de forma general la gestión de RRHH en empresas cuya propiedad está en manos de sus trabajadores y, más específicamente, en las cooperativas. ¿Cree que ese sistema de organización empresarial lleva aparejados inevitablemente los problemas que se describen?

No, no lo creemos. Algunos de los problemas que analizamos también se dan en otras cooperativas, pero no en todas ni en el mismo grado. Hay cooperativas de la Corporación Mondragón con excelentes sistemas de gestión de recursos humanos.

Uno de los elementos que se destaca es el del tamaño de Fagor como factor importante en las dificultades detectadas por ustedes en la gestión de RRHH. ¿Es esa gestión diferente en cooperativas de menor tamaño?

El tamaño dificulta mucho la gestión de Recursos Humanos. Por ejemplo, las limitaciones salariales de los directivos en las cooperativas no son un problema grave para atraer, desarrollar y retener talento directivo en pequeñas y medianas empresas. Pero en una firma como Fagor Electrodomésticos, que llegó a contar con más de 3.500 socios y 11.000 trabajadores repartidos entre la matriz y sus filiales en Francia, Polonia, Marruecos y China, las dificultades para atraer y retener talento directivo para la matriz y para las filiales fueron mucho mayores. En las cooperativas pequeñas, por otra parte, se da un control mutuo entre los propios cooperativistas que es más difícil y menos operativo en las grandes.

En el pasado he investigado en Inglaterra sobre una empresa británica propiedad de sus más de 80.000 empleados, la cadena de grandes almacenes John Lewis y supermercados Waitrose. Allí han conseguido solventar algunas de las limitaciones de Recursos Humanos propias del cooperativismo, descooperativizándose en cierta medida y pareciéndose en algunas facetas cada vez más a las empresas privadas. Han conseguido unos resultados económicos extraordinarios durante las últimas décadas, pero para ello han tenido que atraer talento directivo de competidores y de otros sectores. ¿Cómo lo han hecho? Estableciendo diferencias salariales parecidas a las de la empresa privada y pagando a su máximo directivo setenta y cinco veces más que lo que cobra un socio medio. Hacer una cosa así en nuestras cooperativas sería algo imposible, dada la importancia que el principio de solidaridad retributiva tiene en ellas.

Una de las «palabras que se señala en su trabajo es la de «nepotismo», que no habría sido tan acusado en otras cooperativas de Mondragón. ¿Por qué?

Hay algunas cooperativas que hace años eliminaron de sus normativas de selección la puntuación por ser hijo de socio. En otras, el nepotismo tiene más límites y condicionantes, se requiere como mínimo una titulación de Formación Profesional para convertirse en socio, y hay elevados niveles de exigencia y procesos de filtrado más exigentes en los periodos de prueba.

También se apunta a una falta de transmisión de la cultura cooperativa con la llegada de nuevos trabajadores. ¿Afectó al rendimiento de la plantilla?

La transmisión de la cultura cooperativa es particularmente difícil en momentos de gran crecimiento de plantilla y de relevo generacional. Las personas que entrevistamos nos dicen que fue muy difícil la transmisión de la cultura cooperativa a los socios más jóvenes y que se generó una cultura más basada en derechos pero con menor conciencia de las obligaciones que implicaba ser socio cooperativista y tener la doble condición de trabajador y propietario.

¿Puede esa falta de cultura cooperativa explicar el aumento del absentismo que se cita?

En una investigación como esta analizamos el razonamiento de las personas que entrevistamos. Lo importante es conocer cómo esas personas, que han vivido en primera persona la realidad de la cooperativa, explican lo sucedido, y encontrar pautas explicativas consistentes. Cuando les preguntamos por el crecimiento del absentismo en la empresa y por la mayor incidencia de los procesos de baja entre los socios más jóvenes, una de las explicaciones que dan de forma mayoritaria es esa.

Afirman que en Fagor Electrodomésticos se daba una «jerarquía de dominación inversa» que impidió adoptar «decisiones duras e impopulares» que podrían haber evitado la quiebra. Entre ellas, señalan el cierre y traslado de líneas de producción a Polonia o a otros países donde el coste laboral es más bajo. Pero esas medidas, además de «duras e impopulares», ¿no habrían ido contra la razón social de la cooperativa?

Desgraciadamente, la mayor parte de los entrevistados coincide en señalar que la única forma en la que la empresa podría haberse salvado hubiera exigido cerrar algunas de sus plantas en Euskadi muchos años antes y trasladar su producción a países de bajo coste. Descooperativizar la empresa; al menos en una parte, sección o unidad de negocio, en aras de que sea sostenible el proyecto general. Hay muchos nichos de mercado en los que las cooperativas pueden seguir siendo exitosas fabricando en Euskadi en base a un modelo cooperativo. Pero la fabricación seriada de la mayor parte de electrodomésticos no era una de esas actividades. Sólo un 32% de la producción de Fagor Electrodomésticos provenía de países de bajo coste, mientras sus competidores en gama media fabricaban en torno al 70% o algunas incluso el 100% en países de bajo coste. El modelo cooperativo puede aportar, y aporta, a muchas cooperativas ventajas competitivas, y se puede producir en Euskadi a pesar de nuestros costes laborales altos. En la producción seriada de electrodomésticos de gama media no se daban las condiciones para ello.

Un hito clave en la historia de Fagor fue la adquisición de la firma francesa Brandt, una decisión estratégica que no cabe achacar a esa «jerarquía inversa» sino a la dirección de la cooperativa. ¿No fue esa compra el principal desencadenante de los problemas posteriores?

En este artículo nos centramos en problemas de Recursos Humanos y subrayamos que estos problemas no fueron los principales para explicar el fin de la empresa. Otros factores, como la compra de Brandt, su financiación y sobre todo los problemas que tuvo Fagor Electrodomésticos para controlar la empresa una vez adquirida, repercuten de forma importante en el final de la empresa. Ese será un aspecto que analizaremos en publicaciones posteriores.

A diferencia de Fagor Electrodomésticos, otras cooperativas sí pudieron o supieron superar la crisis y se hallan en una situación solvente. ¿En qué se diferencian? ¿Qué lecciones se pueden extraer de esa quiebra?

En este artículo nos centramos en las enseñanzas que en materia de gestión de RRHH se pueden derivar. Es conveniente valorar más la experiencia y la profesionalidad de los candidatos a socios y menos la condición de hijo de socio. En las cooperativas industriales, aunque un candidato a socio desarrolle actualmente un puesto de trabajo que no requiera de una titulación de Formación Profesional, hay que tener en cuenta que una vez que esa persona se convierte en socia lo será en los siguientes 30 años, por lo que sería conveniente exigirle una titulación, porque en un futuro es probable que la requiera.

Algunos entrevistados se plantean si es conveniente ofrecer la figura de socio en todos los puestos de trabajo o sólo en aquellos donde ser socio aporte una ventaja competitiva sostenida a la empresa. Este es un debate que también se da en otras empresas extranjeras propiedad de sus trabajadores que hemos analizado en anteriores investigaciones. En la británica John Lewis, por ejemplo, ofrecen la figura de socio a los trabajadores que tienen contacto directo con el cliente, porque en esos puestos de trabajo han medido que el compromiso de los socios es mayor y se traduce en una mejor calidad de servicio.

Otra enseñanza es la relativa a los procesos de relevo generacional que muchas cooperativas han de llevar a cabo en los próximos años. Transmitir la cultura cooperativa a las nuevas generaciones no es algo fácil a través de cursos de formación. La transmisión informal en el día a día en el puesto de trabajo es más importante, por lo que hay que planificar bien estos procesos y evitar transiciones bruscas y muy numerosas. También hay que pensar en el tamaño ideal de nuestras cooperativas. Algunas son muy pequeñas en relación a sus competidores, pero demasiado grandes para una gestión democrática efectiva. Y algunas limitaciones que nuestras cooperativas se autoimponen, como las limitaciones salariales a sus directivos, o una cultura de remuneración igualitaria y poco ligada al rendimiento individual, probablemente tengan que relajarse y flexibilizarse en un futuro.

También creo importante que las cooperativas hagan un esfuerzo en una mayor profesionalización de sus consejos rectores. La ley vasca permite desde hace años incorporar consejeros independientes a los consejos rectores, y la nueva ley amplía el número de consejeros independientes y propone que se pague a esos consejeros independientes en función de su valía. Nuestras cooperativas industriales no han usado esta figura, y han descansado solo en socios elegidos por sus miembros para el consejo rector. Muchos de estos socios no tenían los conocimientos y experiencia para controlar efectivamente a los directivos; aquí está la raíz de muchos problemas pasados de Fagor Electrodomésticos y esa raíz sigue presente en otras cooperativas. Cooperativas que ganan en tamaño, complejidad e internacionalización necesitan contar en su consejo rector, no solo con socios de trabajo sino también con profesionales.

BRANDT


«Factores como la compra de Brandt repercutieron de forma importante en el final de la empresa. Será un aspecto que analizaremos en publicaciones posteriores»

EL DÍA A DÍA


«La transmisión informal en el día a día es importante, por lo que hay que planificar bien estos procesos y evitar transiciones bruscas y muy numerosas»

SIN GENERALIZAR


«Algunos de estos problemas también se dan en otras cooperativas, pero no en todas ni en el mismo grado»

TAMAñO


«En las cooperativas pequeñas se da un control mutuo entre los cooperativistas que es más difícil y menos operativo en las grandes»

RELEVO


«La transmisión de la cultura es particularmente difícil en momentos de gran crecimiento de plantilla y relevo generacional»