18/05/2019

ÓSCAR GARCÍA
PROFESIONAL DE K2K EMOCIONANDO

K2K Emocionando es una organización compuesta por siete profesionales que se dedica a ayudar a organizaciones empresariales a convertirse en más humanas. Tomando la persona como centro, crean un contexto en el que cada una se puede desarrollar en toda su plenitud. Lideradas por Koldo Saratxaga, impulsor del Nuevo Estilo de Relaciones (ner), quieren despertar la emoción.

«Las empresas están en el hacer. Algunas, en el pensar. Pocas en el sentir»
Maider IANTZI|DONOSTIA
0518_eko_oscar

K2K Emocionando, empresa vasca liderada por Koldo Saratxaga, impulsor de Irizar o Ner Group, ha recibido durante el último año a más de 100 empresas de diferentes países que buscan referencias satisfactorias de gestión avanzada para lograr organizaciones más sostenibles económicamente a largo plazo.

Óscar García, uno de los siete profesionales que forman K2K Emocionando, cuenta que en vista de que las peticiones van en aumento, han creado unos seminarios para explicar no solo lo que hacen, sino cómo lo hacen. «Hemos hecho ya cinco o seis y han venido más de cien personas de Chile, Uruguay, Israel, México, Portugal, Bélgica, Francia… En junio nos vamos a Barcelona. Para darle continuidad estamos poniendo en marcha una comunidad en la que podemos relacionarnos, compartir experiencias, ayudarnos entre nosotros y darle notoriedad a lo que hacemos para que se una cada vez más gente».

¿Cuáles son las características de estas organizaciones?

Creamos una organización en la cual la persona se pueda desarrollar. Intentamos eliminar aquellas limitaciones que impiden esto, como la jerarquía. Formamos equipos autogestionados. Por otra parte, para que las personas puedan tomar decisiones y hacer suyo el proyecto necesitan conocer lo que pasa. Por lo que hace falta transparencia absoluta: lo mismo que sabe el gerente lo sabe cualquier persona.

Si lo importante son las personas, no se las puede despedir por bajada de trabajo. En situaciones muy críticas hemos reubicado a las personas. Las decisiones importantes se toman en asamblea, y estamos muy orientados al cliente y a la eficiencia.

Significa un cambio total en la manera de organizar.

Es importante ser generosos, confiar en las personas, ser libres, responsables… Cuando empiezas a hablar de esto se te quedan mirando como diciendo: ‘¡Este está chalado!’. Pero te das cuenta de que cuando lo haces así, la gente es más feliz y las cosas funcionan mejor.

No se suele relacionar el trabajo con la felicidad.

Tampoco decimos que vamos a estar como de vacaciones. Pero te tienes que levantar con ganas de ir a trabajar. Si soy capaz de ponerme un objetivo y junto con mis compañeros llegar a lograrlo, en ese proceso habrá momentos en los que lo habré pasado mal, pero luego me reconforta. Veo en nuestras organizaciones y equipos que han mejorado la eficiencia un 40-50% y se sienten orgullosos de lo que han hecho. La gente cuando sale del trabajo hace cosas que son parecidas pero que le hacen sentir bien: dirigir una ONG, crear asociaciones… En el puesto de trabajo, hace una cosa similar; en cambio, le hace sentir mal. Hay algo que no encaja. Veo corrientes que dicen que hay que reducir el trabajo de 40 a 35 horas. ¿Es tan duro el trabajo que cuanto menos mejor? Entonces, 35 me parece mucho. Hay que dignificar el trabajo, hacer que sea algo al menos llevadero, que me cree retos.

Buscan que cada una sea lo que es y que dé lo mejor de sí.

¿Dónde se siente mejor? ¿Dónde es más valiosa? Intentamos reubicarnos.

Para ello primero hay que conocer a la gente.

Por supuesto. Puedo estar dirigiendo dos empresas y no sé de empresas, sé de personas. Si alguien no está a gusto no está aportando todo lo que tiene que aportar. Hay varias organizaciones en las que trabajamos con equipos de sicólogos.

¿Cómo empiezan el trabajo?

Primero nos suelen llamar porque están interesados en un cambio. Les decimos: ‘Estos son nuestros principios. Por ejemplo, repartimos el 30% de los beneficios entre las personas. Piénsatelo. Porque esto te tiene que gustar’. Nos vamos adaptando, pero tenemos unos principios básicos. Les ponemos en contacto con gente que ya lo ha hecho para que hablen, para que les cuente las cosas buenas y malas. Si deciden que sí, seguimos hablando con todas las personas de la organización. Esto es lo que queremos hacer. ¿Os encaja o no?

Luego se vota en asamblea. Si sale una mayoría muy cualificada, lo hacemos. Porque cambiar es muy complicado, pero cambiar sin querer es imposible. Hablamos con todas las personas intentando conocerlas y conocer la organización a través de ellas. Empezamos a eliminar la jerarquía, formar equipos… Y con prueba y error vamos evolucionando en un camino que no tiene fin.

¿Qué tal han ido hasta ahora los procesos de cambio?

Ha habido una evolución: donde están ahora y donde estaban antes no tiene nada que ver. Ni a nivel de resultados económicos ni a nivel de satisfacción personal. En ese cambio tienes que salir de tu zona de confort, pero una vez que lo has conseguido no volverías. Luego hay sitios, no muchos, donde se ha interrumpido por diferentes temas: porque el que te da entrada es la propiedad y en un momento dado te dice que no, porque cuesta ceder el poder.

Escribió un libro sobre eso.

Habla de un caso concreto que nos pasó en el que la propiedad no quiere ceder el poder. Les gustaba que la gente tomara decisiones siempre y cuando esas decisiones fueran las que ellos pensaban. Si yo tuviera que definir nuestro estilo diría que somos coherentes. Ahora mismo vengo de una organización donde hay una persona que tiene el padre enfermo, lleva una semana que no viene y le decimos que no se preocupe. Creemos en la libertad, la responsabilidad, la confianza.

Tienen horarios flexibles.

Totalmente. No nos importa la presencia, sino lo que hacemos mientras estamos.

¿Qué trabas suelen encontrar?

La mayor dificultad es enfrentarte a algo desconocido. Algunos sienten tensión, otros se cabrean… Es normal y nos pasa a todos. Pero esto tiene algo añadido: va contra lo normal. Entiendo que es complicado en el sentido de que mientras estoy en la organización le veo coherencia, pero cuando salgo y vuelvo al carril normal todos me empiezan a decir: ‘No, ya verás cómo no es verdad’. Hasta ver algún resultado siempre tienes una duda de si esto va en serio, si es muy utópico…

¿Tiene un punto utópico, en el sentido de querer cambiar el mundo?

Yo creo que no. Lo que es utópico es intentar sentirme bien en una organización que no ha cambiado desde 1870 y es jerárquica. No me deja ser yo, y luego me dice que tengo que dar lo mejor de mí, que debo estar motivado… Eso, más que utópico, diría que es imposible.

Cuénteme su trayectoria.

Antes de K2K Emocionando estuve en sociedades anónimas, multinacionales, empresas de la Cooperativa Mondragón… Desde un primer momento me di cuenta de que lo que estaba viviendo no me llenaba. Al principio me podía ilusionar con el proyecto pero según iba conociendo las organizaciones me iba desilusionando porque veía que era más de lo mismo y no me sentía bien. Inicié una búsqueda de algo diferente. En un momento escuché hablar de Koldo [Saratxaga], le escribí un correo, me respondió, le escuché en una conferencia... Mi pensamiento fue: ‘Como dé el paso y no sea lo que busco ya no sé lo que voy a hacer’. Si algo tengo que agradecer a Koldo es la coherencia. Otra cosa es que tú pienses que todo va a ser más bonito, más fácil y luego es más difícil, pero es coherente: lo primero son las personas y hay transparencia y libertad con todas sus consecuencias. El hecho de que todo el mundo pueda opinar y decidir te conlleva un desgaste para hacer cualquier cosa.

Las reuniones suelen ser informativas. Pero en su caso no es así.

Puedo ser coordinador en dos empresas y no tengo el poder de decir: ‘Vas a hacer eso’. Les tengo que convencer. Al final, son mejores soluciones y sobre todo son nuestras soluciones, con lo cual a la hora de ejecutar van mucho más rápido. Nos han enseñado que cuando alguien dice una cosa contraria a la tuya está en contra tuya y no es así; cada uno somos de una manera y actuamos de una manera. Soy consciente pero hay momentos en los que es duro.

A veces no sabemos hablar con educación y respeto.

Ni sabemos decir lo que pensamos. A veces no lo decimos porque creemos que le va a hacer daño a la otra persona. Otras veces no escuchamos, porque en una reunión no estoy a ver cuál es tu problema, estoy a imponer mi decisión. Ahora estamos utilizando las decisiones por consentimiento: no se puede tomar una decisión en determinadas cosas si hay una persona que se opone. Esta tiene que decir por qué. Te obliga a escuchar la objeción y dar una solución que la palie.

Más que de empresas, hablamos de relaciones personales.

En una organización en la que hay cien personas los problemas en un 80% son de relaciones: envidias, problemas que han dejado cicatrices, lo que uno ha dicho… Si somos capaces de crear un contexto en el que te sientas a gusto y pongas tu conocimiento al servicio de la organización las decisiones que tomamos serán las mejores. Por otra parte, las organizaciones están para algo, es decir, tienen que ganar dinero pero el fin no es ese.

¿Una función social?

El 5% de los beneficios y el 2% del tiempo de las personas lo invertimos en temas sociales. Yo, por ejemplo, estoy ayudando a un chaval de Donostia que tiene dificultades para moverse y compite en esgrima.

Han iniciado un plan en Enkarterriak.

Sí, nos llamó la Diputación. Es una zona muy golpeada por la crisis. Nos preguntó a ver si podíamos colaborar con las empresas que quisieran. Está siendo un auténtico éxito. Cuando le oyes hablar a la gente de las cosas que está consiguiendo es impresionante. Es el ejemplo de que innovar en la parte humana trae resultados tanto o más importantes que una inversión técnica. Con un añadido: una inversión técnica te la pueden copiar, pero una inversión en las personas no. Las diputaciones de Bizkaia y de Gipuzkoa están fomentando esa innovación de relaciones en las empresas, cada vez más.

Su lema es «sentir, pensar, actuar».

Primero siento algo, luego pienso y luego hago. El motor es el sentimiento. Cuando estás emocionado se te ocurren ideas, eres creativo; si solo piensas es limitado y si solo haces ni te cuento. La mayoría de las empresas están en el hacer. Algunas avanzadas están en el pensar. Muy poquitas están en el sentir. Y ese es el problema. Si decimos que vamos a poner una zona dentro de la organización que sea tranquila, que nos permita reflexionar, meditar‚ te preguntan: ‘¿Eso qué es, una moda de Google?’. Pero si es lo más importante. Así van a surgir ideas. No puedes hacer rentable una empresa si las máquinas funcionan mal. Tampoco si las personas estamos mal.

El plan de Enkarterriak es un ejemplo de cómo innovar en la parte humana trae resultados tanto o más importantes que una inversión técnica.

Lo que es utópico es intentar sentirme bien en una organización que no ha cambiado desde 1870. No me deja ser yo, y luego me dice que tengo que dar lo mejor de mí.